MODULE 7 | Franchising

MASTERCLASS : LE DEVELOPPEMENT DES ENSEIGNES A L'INTERNATIONAL

MODULE 7- LA JOINT-VENTURE

La joint-venture constitue un modèle de développement particulier d’une enseigne à l’international. Le rappel de sa définition éclaire sur les variétés de joint-ventures et les profils pouvant correspondre à ce modèle de développement. Ses aspects financiers conduisent à examiner les questions relatives à la structure du capital et des investissements, le partage des bénéfices et des pertes, ainsi que les flux financiers qui lui sont spécifiques. Sont également examinées les principales clauses propres à ce modèle (clauses relative à la période de test et à l’adaptabilité du concept, clauses relatives aux évolutions, clauses de gouvernance, clauses de sortie : buy-out, put, call, drag-along, tag-along, etc.), avant de conclure sur les avantages et inconvénients que ce modèle de développement et ses variantes possibles peuvent présenter pour chacun des associés.

Ce que vous allez apprendre

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SOMMAIRE

1. Définition de la joint-venture, profils correspondants et variété des modeles

Définition de la joint-venture
Profils correspondants
Variété des modèles en joint-venture

2. Aspects financiers de la joint-venture

Structure de capital et investissements initiaux de la joint-venture
Partage des bénéfices et des pertes entre associés de la joint-venture
Principaux flux financiers spécifiques à la joint-venture

3. Clauses essentielles spécifiques de la joint-venture

les clauses de gouvernance
les clauses relatives à la contribution opérationnelle
les clauses relatives à la période de test
les clauses d’adaptabilité du concept
les clauses d’évolution vers les autres modèles
les clauses relatives à la protection et à l’exploitation de la propriété intellectuelle
les clauses de non-concurrence
les clauses relatives à la langue contractuelle et aux frais de traduction
les clauses de sortie et de rachat des parts/actions
les clauses de non-concurrence post-contractuelle
les clauses relatives au droit applicable et au règlement des litiges

4. Avantages et inconvénients de la joint-venture

Du point de vue de l’enseigne
Du point de vue du partenaire

1. Définition de la joint-venture et profils correspondants

Définition de la joint-venture

○ La joint-venture est un accord de collaboration par lequel deux (ou plusieurs) sociétés, souvent de nationalités différentes, décident de constituer une entité commune pour développer une activité et en partager les résultats (bénéfices et pertes). Dans le cadre du déploiement d’une enseigne à l’international, la joint-venture associe le plus souvent, d’une part, l’enseigne (le franchiseur, ou une société du groupe du franchiseur souvent créée à la seule fin de s’associer dans une joint-venture), qui apporte essentiellement son concept, son savoir-faire, ses signes distinctifs et, d’autre part, un partenaire, le plus souvent local.

○ Cette entité commune ouvre le plus souvent ses propres points de vente sur le territoire, ce en quoi elle présente des similitudes avec la multi-franchise. Plus rarement, elle sous-franchise, ce en quoi elle présente des similitudes avec la master-franchise.

Ces particularités emportent des conséquences sur le profil de candidat adapté à la joint-venture.

Profils correspondants à la joint-venture

Ce modèle est souvent adopté par une enseigne (le franchiseur) désireuse de collaborer avec une entreprise ou un entrepreneur expérimenté (le partenaire) qui idéalement :

dispose de moyens financiers et de ressources non-financières (notamment humaines et/ou logistiques) le plus souvent très significatifs, permettant de s’inscrire dans une perspective à long terme,
dispose d’une vision stratégique alignée sur celle du franchiseur, d’une communauté d’intérêts,
a la capacité à partager les décisions, pour participer à une gouvernance partagée,
le cas échéant, apporte sa connaissance du marché, son réseau.

Variété des modèles en joint-venture

○ La JV peut opérer suivant un modèle de :

succursales : dans ce cas, les deux partenaires développent des points de vente succursalistes ensemble et la JV ne signe pas de contrat (franchise directe, ou multi-franchise ou master-franchise) avec l’enseigne puisque le savoir-faire est directement apporté à la joint-venture par le franchiseur lors de la création de la joint-venture,
franchise directe (cf. module n°4 sur la franchise directe) : dans ce cas, les deux partenaires développent un point de vente ensemble et la JV signe un contrat de franchise avec l’enseigne qui lui permet de bénéficier notamment de la marque, du savoir-faire et de l’assistance mais pour l’exploitation d’un seul point de vente par contrat de franchise directe. Cette hypothèse est rare car la JV est généralement utilisée pour un déploiement d’envergure,
multi-franchise (cf. module n°5 sur la multi-franchise) : dans ce cas, les deux partenaires développent des points de vente ensemble et la JV signe un contrat de multi-franchise avec l’enseigne qui lui permet de bénéficier notamment de la marque, du savoir-faire et de l’assistance,
master-franchise (cf. module n°6 sur la master-franchise) : dans ce cas, les deux partenaires développent des points de vente ensemble, avec la possibilité de sous-franchiser, et la JV signe un contrat de master-franchise avec l’enseigne qui lui permet de bénéficier notamment de la marque, du savoir-faire et de l’assistance.

○ Ces considérations spécifiques doivent être intégrées dès l’origine au moment du choix du partenaire (cf. module n°1 sur le choix du partenaire).

○ On le voit à travers ces 8 exemples, les causes de l’échec varient donc d’une situation à l’autre : manque de probité du candidat (1er cas), manque de compétence du candidat (2ème cas), manque de compétence de l’enseigne (3ème cas), modèle de contrat sans adéquation avec le binôme que constituent l’enseigne et son partenaire (4ème cas), territoire dont les spécificités le rendent inadapté au concept (5ème cas), territoire trop grand (6ème cas), zones de chalandise et/ou de canaux de distribution mal traités par le contrat (7ème cas), hypothèses de sortie du contrat ne permettant de pérenniser l’optimisation provisoirement atteinte sur le territoire (8ème cas). Dans la pratique, ces cas de figure révèlent des causes distinctes d’échec qui peuvent se cumuler ou se combiner entre elles.

○ Ces expériences passées justifient d’anticiper ces situations regrettables par la prise en compte, dès l’origine – en amont du deal –, de certains dispositifs devant permettre d’éviter ou d’atténuer les dysfonctionnements qui viennent d’être évoqués.

2. Aspects financiers spécifiques à la joint-venture

○ Les aspects financiers de la joint-venture sont cruciaux pour assurer le succès et la viabilité du modèle. Plusieurs éléments financiers spécifiques doivent être soulignés.

Structure de capital et investissements initiaux de la joint-venture

○ Apports en numéraire, en nature, en savoir-faire : chaque partenaire peut apporter (i) du numéraire, (ii) des actifs (immobilier, équipement, technologie) ou des droits immatériels (marques, brevets) et/ou (iii) du savoir-faire, qui peut être intégré dans l’évaluation des contributions en vue de constituer la société commune. Chaque type d’apport doit faire l’objet d’un accord précisant le niveau de contribution de chacun, ainsi que les droits et obligations associés.

○ Répartition du capital : l’enseigne (franchiseur) détient un pourcentage déterminé du capital et le partenaire détient le solde. Cette répartition doit refléter la juste reconnaissance des investissements consentis et des compétences apportées par chaque partie. Le ratio peut varier en fonction de l’accord, avec notamment des options majoritaires (51/49 %) ou égalitaires (50/50).

○ Financement externe : la joint-venture peut recourir à des financements externes (emprunts bancaires, levée de fonds, etc.) pour assurer son développement. Selon les modalités convenues, des garanties (cautions, nantissement, etc.) peuvent être mises en place par l’un ou l’autre partenaire pour sécuriser les prêts et renforcer la crédibilité du projet auprès des organismes prêteurs.

Partage des bénéfices et des pertes entre associés de la joint-venture

○ Répartition des bénéfices : la règle générale est que les bénéfices de la JV sont répartis en fonction des parts/actions détenues dans le capital. Par exemple, si l’enseigne détient 70% et le partenaire 30%, les bénéfices sont en principe distribués dans ces mêmes proportions, sauf stipulations spécifiques dans l’accord. Une partie peut négocier un rendement prioritaire sur son investissement avant la répartition générale des bénéfices. Les bénéfices peuvent être alloués différemment selon des performances spécifiques (atteinte de KPI, seuils de rentabilité, etc.).

○ Répartition des pertes : les pertes suivent généralement la même répartition que les bénéfices, c’est-à-dire proportionnellement aux parts/actions dans le capital. Chaque partie est responsable des pertes à hauteur de son investissement initial, sauf si des garanties supplémentaires ont été fournies (par exemple, emprunts garantis par une des parties). Si les pertes sont dues à une faute ou une négligence grave d'une partie (par exemple, mauvaise gestion ou non-respect des obligations contractuelles), l'accord peut prévoir une indemnisation compensatoire par la partie fautive.

○ Facteurs influençant le partage des bénéfices et des pertes : l’enseigne apporte généralement la marque, le savoir-faire, la formation (directement ou par l’assurance pour la joint-venture de signer un contrat de franchise directe, de multi-franchise ou de master franchise), et parfois des biens ou services (outils technologiques, fourniture de produits, etc.). Le partenaire contribue le plus souvent par des ressources financières, une connaissance du marché, des relations locales, et la gestion opérationnelle. Les bénéfices et les pertes peuvent être ajustés pour refléter la valeur relative de ces contributions respectives. L’enseigne et le partenaire peuvent convenir de clauses spécifiques pour gérer les pertes dans des contextes de risque élevé (crises économiques, fluctuations monétaires, régulations imprévues).

Lorsque la joint-venture est conçue comme une étape temporaire (par exemple, avant un rachat complet par l’enseigne ou une conversion en franchise), les bénéfices peuvent être réinvestis massivement pour accélérer le développement, réduisant temporairement les distributions.

○ Clauses contractuelles essentielles quant au partage des bénéfices et des pertes : en termes de gouvernance, un comité commun aux associés dans la joint-venture peut être chargé d’approuver la fréquence de distribution des bénéfices comme les montants à distribuer ou à réinvestir. Une clause d’alignement peut parfois prévoir, sous certaines conditions, qu’aucune des parties ne supporte de pertes disproportionnées par rapport à ses apports ou à sa capacité financière.

Principaux flux financiers spécifiques à la joint-venture

○ Revenus générés par l’activité de la JV : il s’agit des ventes locales réalisées sous l’enseigne, des services fournis aux clients ou partenaires locaux et, le cas échéant, des royalties internes.

○ Droit d’entrée : il est techniquement envisageable de prévoir un droit d’entrée dans le cas d’une joint-venture mais, en pratique, tout dépend de l’économie générale de l’opération et, notamment, du point de savoir si l’enseigne est majoritaire (dans ce cas, l’usage veut qu’il n’y ait pas de droit d’entrée) ou minoritaire (dans ce cas, la JV paiera le plus souvent un droit d’entrée, les parties se trouvant alors dans un schéma similaire à celui d’une franchise participative). En pratique, un droit d’entrée est prévu lorsque la JV est liée au franchiseur par un contrat de franchise directe, de multi-franchise ou de master franchise.

○ Redevances et autres paiements à l’enseigne : si l’enseigne fournit des actifs et/ou services à la JV (donc si un contrat de franchise directe, de multi-franchise ou de master franchise est signé entre le franchiseur et la JV), des flux financiers peuvent inclure des :

royalties ou redevances de marque pour l’utilisation de la marque et/ou du savoir-faire,
paiements pour la formation initiale ou continue des équipes locales,
approvisionnements spécifiques correspondant aux produits ou matières premières fournis par l’enseigne à la JV et, le cas échéant, à son réseau,
frais de support en contrepartie d’une assistance technique, d’outils marketing et/ou de conseils stratégiques fournis par l’enseigne.

○ Flux internes liés à la gestion opérationnelle : si l’enseigne ou le partenaire prend en charge la gestion quotidienne de la JV, des flux internes peuvent être prévus, justifiant :

des honoraires de gestion : Rémunération de l’une des parties pour son rôle opérationnel et/ou stratégique.
des remboursements de frais : déplacements, interventions ponctuelles, etc.

○ Flux internes liés au financement : si besoin, afin de soutenir l’activité ou le développement, la JV peut recevoir des financements internes, notamment :

par des apports en capital additionnels ou en compte courant : si la JV nécessite des fonds supplémentaires, l’enseigne et le partenaire peuvent convenir d’un nouvel investissement (au prorata de leurs participations pour ce qui concerne les apports en capital additionnels),
par des avances ou prêts intra-groupe : l’enseigne ou le partenaire peut accorder des prêts à la JV pour financer ses opérations. Ces prêts sont souvent remboursés avec des intérêts préalablement convenus entre les parties.

3. Clauses essentielles spécifiques a la joint-venture

Les principales clauses caractéristiques d'un contrat de joint-venture sont :

Les clauses de gouvernance

○ L’objectif est d’organiser la gestion de la JV, de définir les organes décisionnels et répartir les pouvoirs. Pour l’enseigne, l’intérêt est de s’assurer d’un contrôle suffisant sur les décisions stratégiques (produits, marketing, marques, etc.). Pour le partenaire, l’intérêt est de garantir une représentation équitable dans les décisions et un droit de regard sur la gestion.

○ Il peut donc être opportun de prévoir :

la composition et le fonctionnement du conseil d’administration et, le cas échéant,
la création de comités dédiés à tels ou tels aspects spécifiques d’ordre opérationnel ou stratégique (comité achats, comité marketing, comité développement et stratégie, comité investissement, etc.), faisant l’objet de règles précises concernant le pouvoir de décision (majorité simple, veto, double validation) pour garantir une participation active, cohérente et équitable dans les décisions importantes.

Les clauses relatives à la contribution opérationnelle

○ L’objectif est de détailler les rôles et responsabilités opérationnelles de chaque partie. Pour l’enseigne, l’intérêt est de s’assurer de la conformité des opérations avec ses standards internationaux. Pour le partenaire, l’intérêt est de préciser notamment les domaines dans lesquels il peut intervenir de manière autonome.

Les clauses relatives à la période de test

○ Le plus souvent, la JV prévoit la création d’un ou plusieurs pilotes permettant d’apprécier la pertinence du modèle sur le territoire, avant même qu’il ne soit déployé à plus grande échelle sur l’ensemble du territoire. Un tel dispositif s’apparente alors à une phase de test (cf. module n°3 sur la période de test). Commencer par un contrat de JV avec une unité puis, en cas de réussite de la phase de test, enclencher un plan de développement (cf. module n°9 sur le plan de développement) peut être une solution.

Les clauses d’adaptabilité du concept

○ Il peut être opportun, au moins pour certains pays, de prévoir des dispositions relatives aux adaptations du concept, pour tenir compte des spécificités du territoire. Ces adaptations conduisent, selon les cas, à modifier d’emblée certaines composantes inhérentes au concept ou à réserver au franchiseur et/ou au partenaire la possibilité de le faire, sous certaines conditions déterminées a priori dans le cadre de la JV ou a posteriori au sein de l’un des comités qu’elle aura constitués.

Les clauses d’évolution vers les autres modèles

○ La joint-venture peut être conçue selon un modèle immuable. Elle peut également évoluer avec le temps, au fur et à mesure du développement du réseau. Ainsi, la JV peut se mettre, à un moment donné, à sous-franchiser alors que cette faculté n’était pas initialement envisagée. Ainsi, la JV bascule-t-elle par exemple du modèle de la multi-franchise à celui de la master-franchise.

Cette évolution relève de la stratégie de développement de l’enseigne. Là encore, de tels choix, qui relèvent de la stratégie, sont déterminés a priori dans le cadre de la JV ou a posteriori au sein de l’un des comités qu’elle aura constitués.

Les clauses relatives à la protection et à l’exploitation de la propriété intellectuelle

○ Il est essentiel de protéger les marques, brevets et autres droits de propriété intellectuelle dans chaque pays où la franchise est exploitée. Il conviendra alors de tenir compte notamment des spécificités locales.

Le contrat peut indiquer notamment la partie prenant en charge les frais d’enregistrement local. Il précise toujours que la JV doit informer le franchiseur de toute atteinte à la marque (cf. module n°11 sur la gestion de la marque à l’international).

Les clauses de non-concurrence

○ Dans l’intérêt de la JV, la clause de non-concurrence interdit aux associés de la joint-venture de concurrencer la JV pendant toute la durée de l’activité de la JV (le franchiseur ou la filiale du franchiseur associée dans la JV n’étant toutefois pas tenu(e) à cette obligation sur les territoires autres que celui sur lequel la JV opère). Cette clause est usuelle.

Les clauses relatives à la langue contractuelle et aux frais de traduction

○ Dans le système de la JV, la langue du contrat est le plus souvent en anglais. On retrouve généralement une clause désignant la langue de référence, indiquant que toute traduction en une autre langue n’a qu’une valeur informative.

Le contrat peut également comporter des stipulations indiquant qui est chargé de traduire la documentation opérationnelle (manuel du savoir-faire, outils marketing, etc.) et comment les éventuelles incohérences linguistiques doivent être gérées.

Les clauses de sortie et de rachat des parts/actions

○ Dans le cadre d’une joint-venture entre une enseigne souhaitant s’implanter à l’international et un partenaire, les clauses de sortie et de rachat de parts/actions permettent d’anticiper les modalités selon lesquelles l’une des parties peut se retirer ou mettre fin à la JV.

Elles sont essentielles pour prévenir les blocages, protéger les investissements et assurer la pérennité de la collaboration. Pour l’enseigne, l’intérêt d’un tel dispositif revient à garantir une option de rachat des parts/actions pour reprendre le contrôle complet en cas de désaccord. Pour le partenaire, il s’agit de permettre une sortie sécurisée avec des conditions financières justes.

○ Dans ce cas, la JV doit comporter des clauses de sortie, à savoir notamment :

Clauses de type « put » ou « call » : en cas de « call », l’une des parties (le plus souvent l’enseigne) peut forcer le rachat des parts/actions de l’autre à un prix prédéterminé ou selon une formule de valorisation. En cas de « put », l’une des parties peut exiger de l’autre qu’elle lui rachète ses parts/actions, là encore à un prix prédéterminé ou selon une formule de valorisation. L’objectif est d’ouvrir une porte de sortie ou un mécanisme de reprise de contrôle en cas de situation conflictuelle ou de changement d’orientation stratégique.

Pour l’enseigne, l’intérêt est de s’assurer d’un moyen de mettre fin à la JV si le partenaire ne lui convient plus ou si certains indicateurs de performance prédéterminés ne sont plus atteints. Pour le partenaire, il s’agit de sécuriser son investissement et garantir une valorisation acceptable en cas de retrait.

Clauses de type « drag-along » ou « tag-along » : en cas de « drag-along », si l’actionnaire majoritaire cède ses parts/actions à un tiers, il peut alors « entraîner » le ou les autres actionnaires dans la vente pour céder 100 % du capital. En cas de « tag-along », si l’actionnaire majoritaire cède ses parts/actions à un tiers, les minoritaires ont alors le droit de « suivre » la vente aux mêmes conditions. Il s’agit donc de protéger à la fois l’acheteur potentiel (qui peut vouloir 100 % des parts/actions) et les actionnaires minoritaires (qui peuvent bénéficier des mêmes conditions de vente).

Pour l’enseigne, l’intérêt est de faciliter une vente ou un rachat stratégique global. Pour le partenaire, il s’agit de ne pas être laissé à part lors d’une transaction majeure.

Conséquences de la sortie sur les droits de propriété intellectuelle : une clause de retour des droits est souvent à prévoir. Si l’enseigne quitte la joint-venture alors qu’elle avait apporté sa marque (en licence) et/ou son savoir-faire, la marque et le savoir-faire lui restent exclusifs et il est généralement interdit au partenaire de continuer à exploiter la marque. Il est parfois opportun que le partenaire conserve le droit d’exploiter certaines innovations ou produits selon des conditions négociées (durée limitée, zone géographique restreinte, etc.).

○ De manière plus générale, les clauses de sortie et de rachat de parts/actions dans une joint-venture sont cruciales pour offrir une porte de sortie sécurisée à l’enseigne et au partenaire local.

Elles protègent les intérêts de chacun, encouragent la stabilité de la joint-venture, et favorisent le développement harmonieux de l’activité internationale. Un soin tout particulier doit être apporté à la définition des conditions de mise en œuvre, à la méthode de valorisation, ainsi qu’aux modalités pratiques de transfert de parts/actions et de propriété intellectuelle.

Les clauses de non-concurrence post-contractuelle

○ Une telle clause interdit au partenaire associé au sein de la JV de concurrencer l’enseigne postérieurement à la durée de la JV, pour une durée limitée dans les conditions qu’impose le droit de la concurrence. Cette clause est usuelle.

Les clauses relatives au droit applicable et au règlement des litiges

○ En joint-venture, il convient de désigner la loi régissant le contrat (le plus souvent le droit du pays de l’enseigne et non pas celui du pays du partenaire), et déterminer si, malgré cela, le partenaire doit se conformer à d’autres législations locales (qui peuvent être impératives). Le contrat comporte parfois des clauses d’arbitrage international ou de juridiction exclusive dans un pays tiers (cf. module n°12 sur le choix du droit applicable et de la juridiction compétente).

4. Avantages et inconvénients de la joint-venture

Du point de vue de l’enseigne

○ Avantages :

Accès facilité au marché local : En s'associant avec un partenaire local, l'enseigne bénéficie de sa connaissance approfondie du marché, des préférences des consommateurs et des dynamiques culturelles, ce qui facilite l'adaptation de l'offre et la pénétration du marché.

Partage des coûts et des risques : Les investissements initiaux, les dépenses opérationnelles et les risques associés à l'expansion sont répartis entre les partenaires, réduisant ainsi la charge financière pour l'enseigne.

Conformité réglementaire : Dans certains pays, la législation impose ou favorise la collaboration avec des entreprises locales pour accéder au marché. La joint-venture permet de répondre à ces exigences légales.

Synergies opérationnelles : La combinaison des ressources, des technologies et des expertises des deux partenaires peut améliorer l'efficacité opérationnelle et offrir un avantage concurrentiel.

○ Inconvénients :

Complexité de la gestion : Les différences culturelles, les styles de management divergents et les objectifs parfois conflictuels peuvent compliquer la prise de décision et la gestion quotidienne de la coentreprise.

Partage des bénéfices : Les profits générés par la joint-venture sont partagés entre les partenaires, ce qui peut réduire la part de bénéfices revenant à l'enseigne par rapport à une expansion en propre.

Risque de conflits : Des désaccords peuvent survenir concernant la répartition des bénéfices, la direction stratégique ou d'autres aspects opérationnels, menaçant la stabilité de la coentreprise.

Perte potentielle de propriété intellectuelle : Le partage de technologies ou de savoir-faire avec le partenaire local comporte le risque de voir ces éléments utilisés au-delà du cadre prévu, surtout dans des pays où la protection de la propriété intellectuelle est faible.

Du point de vue du partenaire

○ Avantages :

Accès à une marque établie : Le partenaire local bénéficie de la notoriété et de la réputation de l'enseigne internationale, ce qui peut attirer une clientèle plus large et renforcer sa position sur le marché.

Transfert de savoir-faire : La collaboration permet au partenaire local d'acquérir de nouvelles compétences, des technologies avancées et des pratiques commerciales éprouvées, améliorant ainsi ses propres capacités opérationnelles.

Partage des risques financiers : Les investissements et les risques associés au projet sont partagés avec l'enseigne internationale, réduisant ainsi l'exposition financière du partenaire local.

Expansion des opportunités commerciales : La joint-venture peut ouvrir de nouveaux segments de marché et offrir des opportunités de croissance que le partenaire local n'aurait peut-être pas pu atteindre seul.

○ Inconvénients :

Perte d'autonomie : Le partenaire local doit souvent aligner ses opérations et sa stratégie sur celles de l'enseigne internationale, ce qui peut limiter sa liberté de décision.

Conflits culturels et opérationnels : Les différences culturelles et les divergences dans les méthodes de travail peuvent entraîner des malentendus et des tensions au sein de la coentreprise.

Partage des bénéfices : Les profits de la coentreprise doivent être partagés avec l'enseigne internationale, ce qui peut réduire les gains financiers du partenaire local par rapport à une exploitation indépendante.

Dépendance accrue : Le partenaire local peut devenir dépendant des ressources, de la technologie ou de la marque de l'enseigne internationale, ce qui peut limiter sa capacité à opérer de manière indépendante à l'avenir.