MODULE 8 | Franchising

MASTERCLASS : LE DEVELOPPEMENT DES ENSEIGNES A L'INTERNATIONAL

MODULE 8 - L'OPTIMISATION DU DEVELOPPEMENT DES ENSEIGNES A L'INTERNATIONAL

Ce que vous allez apprendre

Les enseignes se développent à l’international mais ne parviennent pas toujours à optimiser leur partenariat, quel que soit le mode de développement adopté par l’enseigne et le partenaire (franchise directe, multi-franchise, master-franchise ou joint-venture). L’analyse des multiples causes potentielles de ces échecs doit faire naître plusieurs réflexes afin de permettre une véritable optimisation du développement des enseignes à l’international. Le triptyque à ne jamais perdre de vue : déterminer le bon candidat, le bon modèle de contrat, le bon territoire. S’y ajoutent plusieurs interrogations : faut-il recourir à une période de test, conférer une exclusivité, segmenter les zones de chalandise et/ou les canaux de distribution, envisager des clauses de sortie ?

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SOMMAIRE

1.Les causes du défaut d’optimisation

8 exemples conduisant à un défaut d’optimisation

2. Les dispositifs permettant de favoriser l’optimisation

la recherche du bon profil candidat
la détermination du bon modèle de contrat
la phase de test
la délimitation du territoire
le défi de l’absence d’exclusivité
la segmentation par catégories de zones de chalandise
la segmentation par canaux de distribution
les clauses de sortie

1. Les causes du défaut d'optimisation

○ Quel que soit le mode de développement retenu par l’enseigne à l’international (franchise directe, multi-franchise, master-franchise ou joint-venture), il est trop souvent constaté en pratique que les enseignes se développent à l’international mais ne parviennent pas à optimiser leur présence à l’international. Ce défaut d’optimisation, autrement dit cet échec, se manifeste de différentes manières, à savoir notamment (et la liste des huit cas évoqués ci-après n’est pas exhaustive) :

1er cas, l’échec des négociations : les négociations ne parviennent pas à aboutir, le contrat à négocier n’est pas signé. Le partenaire a glané suffisamment d’informations auprès de l’enseigne pour se croire capable de se lancer lui-même dans le développement d’une activité similaire à celle de l’enseigne : l’enseigne ne s’est sans doute pas suffisamment renseignée sur la probité du partenaire, ou lui a fourni trop d’informations lui permettant de se lancer seule, soit les deux à la fois,

2ème cas, le partenaire s’avère tout de suite incompétent : dès le départ, le partenaire a mal été sélectionné par l’enseigne, le partenaire démarre l’activité après avoir signé le contrat avec l’enseigne, mais le partenaire sélectionné s’avère rapidement ne pas présenter les qualités suffisantes pour développer une enseigne à l’international : le partenaire s’est donc surestimé et/ou, de son côté, l’enseigne n’a sans doute pas suffisamment apprécié les capacités du partenaire, son manque de compétence,

3ème cas, l’enseigne n’a finalement pas la capacité d’accompagner le développement du partenaire : l’enseigne ne dispose pas des ressources humaines et/ou financières pour satisfaire totalement les attentes du partenaire, formalisées dans le contrat qu’il a signé. Les attentes du partenaire étaient trop ambitieuses au regard du profil de l’enseigne qui, au fur et à mesure de l’exécution du contrat, révèle peu à peu une inadéquation croissante entre le contenu du contrat et sa capacité à pouvoir le respecter : à l’inverse du cas précédent, l’enseigne s’est donc surestimée et/ou, de son côté, le partenaire n’a alors sans doute pas suffisamment apprécié les capacités de l’enseigne, son manque de compétence,

4ème cas, le partenaire n’a finalement pas le profil correspondant au mode de développement choisi : le partenaire présente indéniablement des qualités certaines pour développer l’enseigne à l’international, mais son profil ne lui permet pas de satisfaire totalement les attentes de l’enseigne, formalisées dans le contrat qu’il a signé. Les attentes de l’enseigne étaient trop ambitieuses au regard du profil du candidat qui, au fur et à mesure de l’exercice de son activité, révèle peu à peu une inadéquation croissante entre le contenu du contrat et sa capacité à pouvoir le respecter : le modèle de contrat retenu par les parties pour le développement de l’enseigne à l’international ne correspondait pas au binôme que constituent l’enseigne et son partenaire,

5ème cas, les spécificités du territoire ont été sous-estimées : l’enseigne et le partenaire ne font preuve d’aucun défaut significatif, mais le territoire sur lequel le partenaire déploie son activité présente des spécificités (que les parties avaient sous-estimées) d’une ampleur telle que l’activité n’atteint pas la rentabilité escomptée : le territoire retenu par les parties pour le développement de l’enseigne à l’international ne pouvait pas permettre une exploitation rentable du concept,

6ème cas, le partenaire ne développe pas assez le territoire : le territoire confié au partenaire (en multi-franchise et master-franchise notamment) s’avère bien trop grand car le partenaire n’est pas en mesure de développer l’enseigne sur l’ensemble du territoire qui lui est confié, le plus souvent en exclusivité. La confiance qui existait au départ – dans l’euphorie générale – disparaît peu à peu, et le constat est fait que le territoire exclusif du partenaire était trop grand, mais il est trop tard : la zone n’est pas optimisée, le nombre de points de vente annoncé par le plan de développement inscrit dans le contrat est loin d’être atteint et les regrets – voire le conflit – succèdent à l’euphorie du départ. Cette hypothèse est assez fréquente en pratique,

7ème cas, certaines zones du territoire ou certains canaux de distribution ne sont pas développés : le partenaire développe son activité correctement, conformément au contrat signé avec l’enseigne, mais il ne parvient pas à ouvrir dans certaines catégories de zone et/ou ne parvient pas à optimiser certains canaux de distribution : le contrat n’a pas apporté de solution satisfaisante au regard de certaines catégories de zones de chalandise et/ou de canaux de distribution qui méritaient pourtant l’attention,

8ème cas, les points de vente ne sont pas maintenus à l’issue du contrat : le développement de l’enseigne s’est déroulé de manière correcte ou satisfaisante pendant toute la durée du contrat signé avec le partenaire. Toutefois, au terme de l’accord, le sort des points de vente déjà ouverts n’est pas géré de manière satisfaisante par le contrat signé entre l’enseigne et le partenaire : le contrat ne traite pas le sort des points de vente déjà ouverts ou n’est pas suffisamment clair ou efficient. L’optimisation du développement à l’international ne survit donc pas à la durée de l’accord.

○ On le voit à travers ces 8 exemples, les causes de l’échec varient donc d’une situation à l’autre : manque de probité du candidat (1er cas), manque de compétence du candidat (2ème cas), manque de compétence de l’enseigne (3ème cas), modèle de contrat sans adéquation avec le binôme que constituent l’enseigne et son partenaire (4ème cas), territoire dont les spécificités le rendent inadapté au concept (5ème cas), territoire trop grand (6ème cas), zones de chalandise et/ou de canaux de distribution mal traités par le contrat (7ème cas), hypothèses de sortie du contrat ne permettant de pérenniser l’optimisation provisoirement atteinte sur le territoire (8ème cas). Dans la pratique, ces cas de figure révèlent des causes distinctes d’échec qui peuvent se cumuler ou se combiner entre elles.

○ Ces expériences passées justifient d’anticiper ces situations regrettables par la prise en compte, dès l’origine – en amont du deal –, de certains dispositifs devant permettre d’éviter ou d’atténuer les dysfonctionnements qui viennent d’être évoqués.

2. Les dispositifs permettant l’optimisation

○ De nombreux dispositifs peuvent permettre l’optimisation du développement de l’enseigne à l’international : la recherche du bon profil candidat, la détermination du bon modèle de contrat, la phase de test, la délimitation du territoire, le défi de l’absence d’exclusivité, la segmentation par catégories de zones de chalandise, la segmentation par canaux de distribution, les clauses de sortie. La liste n’est pas exhaustive.

Le bon profil de candidat

○ La recherche d'un partenaire à l'international pour le développement d'une enseigne exige une approche rigoureuse et rationnelle. Il peut être opportun de financer cette recherche par l’octroi des aides prévues à cet effet. Une fois lancée, cette recherche s’appuie avant tout sur l’analyse des caractéristiques du marché cible, qui éclaire sur l’opportunité pour l’enseigne de se développer sur le marché et les qualités du partenaire le plus adapté à la situation.

Cette analyse conditionne ensuite la recherche proprement dite du partenaire, qui consiste successivement à déterminer le (ou les) profil(s) pertinent(s), identifier les candidats correspondant à ce (ou ces) profil(s), et engager un process de due diligence pour sélectionner le meilleur partenaire destiné à développer l’enseigne selon le modèle retenu (cf. module n°1 sur le choix du partenaire).

Le bon modèle de contrat

Il existe essentiellement quatre modèles de développement d’une enseigne à l’international :

- franchise directe (cf. module 4 sur la franchise directe),

- multi-franchise (cf. module 5 sur la multi-franchise),

- master-franchise (cf. module 6 sur la master-franchise),

- joint-venture (cf. module 7 sur la joint-venture).

○ Chacun de ces modèles fait l’objet d’une étude à part, qui met en lumière la définition du modèle et les profils correspondant à chaque modèle, les aspects financiers, les questions juridiques qui ont notamment pour fonction de protéger/optimiser la valeur acquise par l’enseigne à travers son développement à l’international, puis les avantages et les inconvénients liés à chaque catégorie de modèle (cf. modules n°3 à 7).

La phase de test

○ La période de test, qui consiste à tester la pertinence d’un modèle avant de le développer à plus grande échelle, mérite d’autant plus d’être envisagée qu’elle intéresse tous les systèmes de développement d’une enseigne à l’international (cf. module n°3 sur la période de test).

Le bon territoire

○ Le territoire concédé par l’enseigne dans le cadre d’un multi-franchise ou d’un master-franchise notamment, plus rarement dans le cadre d’une joint-venture ou d’une franchise directe, est trop souvent d’une taille supérieure à celle qui aurait dû être concédée au partenaire, et ce pour toute une série de raisons qui peuvent se cumuler entre elles : le partenaire préfère avoir une zone la plus étendue pour se prémunir de la présence d’autres points de vente sous la même enseigne, le partenaire croit pouvoir rayonner sur toute la zone, etc. Certes la mise en place d’un plan de développement est une première solution, mais celle-ci trouve parfois sa limite car il arrive que l’enseigne ne souhaite pas mettre en œuvre les conséquences prévues par le contrat en cas de non-respect du plan de développement.

○ L’insuffisance du plan de développement peut s’expliquer parfois car, par exemple :

l’enseigne préfère poursuivre l’exécution du contrat plutôt que d’altérer la relation avec le partenaire,
l’enseigne espère que le partenaire pourra rattraper le retard pris sur le respect du plan de développement,
le partenaire considère (à tort ou à raison) que le plan de développement était trop optimiste voire irréaliste,
le partenaire considère (à tort ou à raison) que l’enseigne a commis des fautes l’ayant empêcher d’atteindre les objectifs fixés par le plan de développement.

○ Ces situations sont fréquentes. De ce fait, la manière « forte » pour anticiper cette situation peut conduire :

à ne conférer aucune exclusivité territoriale, ce qui compliquera parfois la négociation du contrat initial entre l’enseigne et le partenaire,
conférer une exclusivité territoriale, mais en limitant la taille du territoire exclusif, au besoin en faisant appel à des référentiels pour convaincre le partenaire de la justesse du territoire exclusif plus restreint (ces référentiels pouvant notamment résulter de la taille du territoire adoptée dans d’autres pays et/ou d’une étude géomarketing circonstanciée),
conférer une exclusivité territoriale, adopter la solution du plan de développement mais en prévoyant des sanctions particulièrement adaptées à la situation, présentant un caractère simple et automatique, telle que par exemple la perte de l’exclusivité ou la réduction du territoire d’exclusivité. Les sanctions liées au plan de développement devront alors être notamment fonction de la nature du contrat, de sa taille, et du potentiel du partenaire.

Le défi de l’absence d’exclusivité

En règle générale, la plupart des enseignes se développent, au sein de leur territoire d’origine comme à l’international, en conférant une exclusivité au partenaire. Cette règle n’est pas absolue, mais elle est particulièrement répandue. En pratique, elle s’applique quel que soit le pays concerné, et quel que soit le modèle adopté (franchise directe, multi-franchise, master-franchise ou joint-venture).

Il n’en demeure pas moins que, parfois, cette exclusivité – qui donne au partenaire la garantie qu’aucun autre point de vente sous l’enseigne ne sera présent dans sa zone – a pour effet pervers de l’autoriser à croire ou à penser qu’il peut ne pas respecter son plan de développement.

○ De ce fait, si le contexte de la négociation le permet, il peut s’avérer opportun de ne prévoir aucune exclusivité dans le contrat signé avec l’enseigne. Mis à part sans doute le modèle de joint-venture, qui nécessite le plus souvent l’apport de fonds propres trop conséquents pour faire l’économie de l’exclusivité, il est parfaitement envisageable de prévoir un deal sans aucune exclusivité pour les trois autres modèles que sont la franchise directe, la multi-franchise et la master-franchise. Dans cette hypothèse, le réseau se développe alors à l’international, sans exclusivité, il s’agit alors de s’inscrire dans une logique de croissance du chiffre d’affaires des points de vente de l’enseigne.

La segmentation par catégories de zones de chalandise

○ Cette approche part du postulat, inspirant un nombre significatif d’enseignes, selon lequel il existe plusieurs catégories de zones de chalandise, notamment dans le travel retail, qui se distinguent nettement des points de vente classiques, et dont les différences de nature sont profondes.

L’on peut ainsi distinguer les catégories de zones de chalandise suivantes (le propos est évidement à nuancer en fonction également du secteur d’activité concerné) :

aéroports,
aires d’autoroute et de repos,
boutiques ou corners en grands magasins,
centres commerciaux et galerie commerciale dépendant d’un centre commercial,
gares ferroviaires et métros,
hôpitaux,
hôtels,
lieux dédiés aux évènements (enceintes sportives ou de spectacle, parcs, etc.),
marchés, halles, foires et salons,
retail park,
stations-services,
musées.

○ Plusieurs paramètres varient notablement d’une zone de chalandise à l’autre : l’accessibilité, la zone de chalandise, la concurrence, le pouvoir d’achat de la clientèle, les habitudes de consommation, la réglementation applicable, les horaires d’exploitation, la saisonnalité, etc. Le concept qui fonctionne dans telle catégorie de zone de chalandise ne fonctionnera pas nécessairement dans telle autre. De même, l’exploitant du point de vente doit donc disposer de qualités fondamentalement différentes d’une catégorie de zones de chalandises à l’autre, en fonction notamment des paramètres qui viennent d’être évoqués. Dans certains cas, l’enseigne devra être en capacité d’adapter son concept ou son offre (par exemple le format du point de vente et/ou la largeur de sa gamme de produits).

○ En conséquence, le contrat signé entre l’enseigne et le partenaire doit-il parfois tenir compte de l’existence de ces différentes catégories de zones, en distinguant les catégories de zones pouvant être exploitées par le partenaire (le cas échéant avec ou sans exclusivité) de celles qu’il ne peut exploiter, mais que l’enseigne pourra exploiter directement ou faire exploiter par un autre partenaire, plus qualifié pour telle ou telle zone de chalandise spécifique. Par exemple, en pratique, un contrat de multi-franchise pourrait parfaitement exclure de la zone d’exclusivité concédée au multi-franchisé les emplacements situés dans les gares et les aéroports, laissant ainsi à l’enseigne la possibilité d’exploiter (ou de faire exploiter par tout tiers de son choix) tout emplacement qui s’y trouverait.

○ Cette segmentation par catégories de zones de chalandise peut présenter l’avantage :

pour l’enseigne, d’optimiser sa présence et son développement à l’international,
pour le partenaire, de ne pas se perdre dans l’exploitation d’emplacements qu’il ne serait pas en capacité d’exploiter, et de bénéficier de surcroît de la notoriété accrue dont l’enseigne bénéficiera localement en se développant sur ces territoires spécifiques.

La segmentation par canaux de distribution

A l’instar de ce qui vient d’être dit au point précédent à propos de la segmentation des catégories de zones de chalandise, cette approche part du postulat, inspirant un nombre significatif d’enseignes, selon lequel il existe plusieurs canaux de distribution, qui se distinguent nettement des points de vente classiques, et dont les différences de nature sont profondes. L’on peut ainsi distinguer les catégories de canaux de distribution suivants (le propos est évidement à nuancer en fonction également du secteur d’activité concerné) :

magasins physiques,
vente en ligne,
distribution omnicanale (click and collect et livraison à domicile),
distribution sélective.

○ Plusieurs paramètres varient notablement d’un canal de distribution à l’autre : la concurrence, les habitudes de consommation, la réglementation applicable, etc. Le concept qui fonctionne suivant tel canal de distribution ne fonctionnera pas nécessairement dans tel autre. De même, le partenaire ne disposera pas nécessairement des capacités et/ou des compétences pour déployer lui-même l’activité selon tel ou tel canal de distribution.

○ En conséquence, le contrat signé entre l’enseigne et le partenaire doit-il parfois tenir compte de l’existence de ces différentes catégories de canaux de distribution, en distinguant ceux pouvant être exploités par le partenaire (sous réserve de ceux que la Loi interdit de supprimer parfois) de ceux qu’il ne peut exploiter, mais que l’enseigne pourra exploiter directement (car plus qualifiée pour le faire) ou que l’enseigne pourra faire exploiter par le tiers de son choix. Par exemple, un contrat de master-franchise pourrait parfaitement exclure la vente en ligne (sous réserve de certaines ventes en ligne que la Loi ne permet pas toujours de supprimer) de la zone d’exclusivité concédée au master-franchisé, laissant ainsi à l’enseigne la possibilité d’exploiter le e-commerce

Les clauses de sortie

○ Les clauses de sortie diffèrent selon la nature du contrat signé entre l’enseigne et le partenaire.

○ Dans un contrat de franchise directe, il est nécessaire de déterminer comment se déroule la sortie du réseau (cessation d’activité ou la revente du point de vente). Les clauses de résiliation précisent le plus souvent les obligations de débranding (retirer la marque, fermer le point de vente, etc.) et la restitution des manuels d’exploitation dans un contexte transnational. Lorsque le contrat de franchise directe prévoit que certains équipements appartiennent au franchiseur, la clause spécifie comment ils sont rapatriés ou cédés localement en cas de rupture du contrat. Le contrat de franchise directe comporte le plus souvent une clause de non-concurrence post-contractuelle, sous réserve que les règles impératives de la législation locale le permettent, afin d’interdire au franchisé d’exercer une activité concurrente postérieurement à la durée du contrat de franchise directe, pour une durée limitée dans les conditions qu’impose le droit de la concurrence (cf. module 4 sur la franchise directe).

○ Dans un contrat de multi-franchise (cf. module 5 sur la multi-franchise) ou de master-franchise (cf. module 6 sur la master-franchise), il peut être nécessaire d’envisager notamment :

une clause de « repli » : il est assez courant de prévoir, dans tout contrat de multi-franchise ou de master-franchise, une telle clause, qui a pour objet d’organiser les relations entre les parties en cas de difficultés rencontrées par le multi-franchisé/master-franchisé. Sa raison d’être vient de ce qu’il est bien plus complexe en pratique de régler un différend avec un tel partenaire qu’avec un franchisé classique (ne pouvant exploiter qu’un seul point de vente). Il est donc opportun de prévoir dans le contrat de multi-franchise/master-franchise de doter le franchiseur d’options – initialement non voulues, mais pouvant devenir préférables – permettant de solutionner un différend. Une telle clause présente par ailleurs un autre intérêt puisqu’elle a un effet comminatoire. Son contenu est à déterminer au cas par cas en fonction de chaque situation donnée.
une clause de reprise des points de vente du multi-franchisé : cette clause prévoit avec précision les conditions dans lesquelles sont repris tout ou partie des points de vente du multi-franchisé pouvant être en cours à la fin du contrat de multi-franchise, qu’il s’agisse de son terme contractuel ou de sa cessation anticipée ou du master-franchisé (cette clause prévoit avec précision les conditions dans lesquelles sont repris les contrats de sous-franchise pouvant être en cours à la fin du contrat de master-franchise, qu’il s’agisse de son terme contractuel ou de sa cessation anticipée).
la cession du multi-franchisé ou du master-franchisé : indépendamment de la fin du contrat de multi-franchise/master-franchise, cette clause prévoit que le multi-franchisé/master-franchisé puisse offrir au franchiseur la possibilité d’acheter son entreprise avant de la vendre à un tiers. Une solution alternative peut consister pour le franchiseur à bénéficier d’une promesse de vente sur les titres de la société multi-franchisée/master-franchisée, sous certaines conditions, et assorties selon les cas d’un good leaver ou d’un bad leaver.

○ Dans un contrat de joint-venture (cf. module 7 sur la joint-venture) les clauses de sortie suivantes méritent d’être envisagées également :

clauses de type « put » ou « call » : en cas de « call », l’une des parties (le plus souvent l’enseigne) peut forcer le rachat des parts de l’autre à un prix prédéterminé ou selon une formule de valorisation. En cas de « put », l’une des parties peut exiger de l’autre qu’elle lui rachète ses parts, là encore à un prix prédéterminé ou selon une formule de valorisation. L’objectif est d’ouvrir une porte de sortie ou un mécanisme de reprise de contrôle en cas de situation conflictuelle ou de changement d’orientation stratégique. Pour l’enseigne, l’intérêt est de s’assurer d’un moyen de mettre fin à la JV si le partenaire ne lui convient plus ou si certains indicateurs de performance prédéterminés ne sont plus atteints. Pour le partenaire, il s’agit de sécuriser son investissement et garantir une valorisation acceptable en cas de retrait.
clauses de type « drag-along » ou « tag-along » : en cas de « drag-along », si l’actionnaire majoritaire cède ses parts à un tiers, il peut alors « entraîner » le ou les autres actionnaires dans la vente pour céder 100 % du capital. En cas de « tag-along », si l’actionnaire majoritaire cède ses parts à un tiers, les minoritaires ont alors le droit de « suivre » la vente aux mêmes conditions. Il s’agit donc de protéger à la fois l’acheteur potentiel (qui peut vouloir 100 % des parts) et les actionnaires minoritaires (qui peuvent bénéficier des mêmes conditions de vente). Pour l’enseigne, l’intérêt est de faciliter une vente ou un rachat stratégique global. Pour le partenaire, il s’agit de ne pas être laissé à part lors d’une transaction majeure.

○ Quel que soit le modèle retenu par l’enseigne et le partenaire (franchise directe, multi-franchise, master-franchise ou joint-venture), seront prévus le plus souvent des dispositions permettant, en cas de sortie du partenaire, de traiter la question des droits de propriétés intellectuelles, qui appartiennent par nature à l’enseigne, et celle de la non-concurrence du partenaire.