MODULE 3 | Franchising

MASTERCLASS : LE DEVELOPPEMENT DES ENSEIGNES A L'INTERNATIONAL

MODULE 3 - LA PERIODE DE TEST

Ce que vous allez apprendre

Dans le cadre du développement d’une enseigne à l’international, la période de test consiste à vérifier, pendant une période prédéterminée, la pertinence du modèle économique à l’étranger, le plus souvent par le recours à des indicateurs de performance, sur nombre limité d’unités ; lorsque le test s’avère concluant, le partenariat est alors développé à plus grande échelle, au besoin après quelques ajustements tenant compte des spécificités locales. Le recours à la période de test est loin d’être systématique en pratique. La période de test encourage pourtant le développement pérenne de l’enseigne ; ses intérêts, qui dépassent souvent ses inconvénients, sont d’autant plus significatif qu’elle intéresse toutes les formes de développement des enseignes à l’international, sans exception !

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sommaire

1. définition et caractère universel de la période de test

Définition de la période de test
Caractère universel de la période de test

2. CLAUSES caractéristiques de la période de test

Le paramétrage du test
Les KPIs à retenir au titre de la période de test
L’issue du test et ses conséquences

3. Avantages et inconvénients de la période de test

Les nombreux avantages de la période de test
Les rares inconvénients de la période de test

1. Définition et caractère universel de la période de test

Définition de la période de test

○ La période de test est une phase déterminée à l’avance par les parties prenantes d'un projet pour évaluer la pertinence de poursuivre ou non leur initiative. Elle ne constitue donc pas un modèle de développement en soi, mais représente une étape intermédiaire vers différents modèles de développement d’une enseigne à l’international si le test est concluant.

Caractère universel de la période de test

○ La période de test peut être appliquée à tout type de développement d’une enseigne à l’international, telles que notamment la franchise directe, la master-franchise, la multi-franchise et la joint-venture. En pratique, plus les investissements liés au projet sont importants, plus il est courant de voir les parties opter pour une période de test.

○ En pratique, au plan contractuel, la période de test donne généralement lieu :

- soit à un contrat-cadre appelé à évoluer vers tel ou tel modèle de développement :

franchise directe (cf. module n°4 sur la franchise directe)
multi-franchise (cf. module n°5 sur la multi-franchise)
master-franchise (cf. module n°6 sur la master-franchise)
joint-venture (cf. module n°7 sur la joint-venture)

- soit à un contrat correspondant à l’un de ces quatre modèles mais incorporant une période de test. Le plus souvent, il est toutefois recommandé d’opter pour cette seconde solution qui a pour mérite essentiel de ne pas avoir à renégocier les termes de la relation contractuelle à l’issue de la période de test.

2. Clauses caractéristiques de la période de test

○ En tout état de cause, la conception d’une période de test conduit à envisager trois aspects importants : ceux définissant les paramètres du test, ceux relatifs aux indicateurs de performance à suivre dans le cadre du test, et enfin, ceux concernant les résultats du test et leurs conséquences pour les parties concernées.

Le paramétrage du test

○ Le paramétrage du test consiste pour les parties à déterminer les éléments devant entrer en ligne de compte pour déterminer, au moyen d’indices de performance (KPI), si le test est concluant ou non. Le bon sens et les spécificités du projet (le métier exercé, le territoire en question, la qualité des parties, etc.) doivent permettre, assez naturellement le plus souvent, de déterminer ces éléments.

Les uns sont indispensables : la date de démarrage du test, sa durée, le nombre de points de vente faisant l’objet du test et les conséquences précises de la réussite ou de l’échec du test.

Les autres ne le sont pas mais peuvent s’avérer utiles. Par exemple, la possibilité pour l’une ou l’autre des parties, pour des motifs légitimes, de différer ou de prolonger le test. Par exemple, la possibilité d’exclure tel ou tel point de vente initialement prévu pour faire partie du test dans le cas où un événement déterminé viendrait à se produire. Par exemple, la faculté de limiter le test sur telle ou telle catégorie de produits et/ou services. Ces quelques exemples ne sont évidemment pas exhaustifs. La liberté contractuelle n’a comme souvent aucune limite, si ce n’est celle de l’ordre public et du bon sens.

Les KPIs à retenir au titre de la période de test

○ Les indicateurs de performance (KPI) doivent répondre cumulativement à plusieurs qualités, à défaut de quoi l’issue du test risque d’être valablement contestée par l’une ou l’autre des parties.

○ Tout KPI doit être légitime et, pour ce faire, remplir plusieurs conditions cumulatives :

objectif, sans quoi l’indicateur ne serait pas acceptable ;

mesurable, sans quoi l’indicateur n’en serait pas véritablement un ;

vérifiable, sans quoi l’indicateur serait suspect ;

pertinent, sans quoi la démarche tout entière n’aurait pas lieu d’être.

○ Primo, l’indicateur doit être objectif. On entend par là que les résultats de l’indicateur ne doivent pas dépendre de la volonté discrétionnaire de l’une des parties. Cela va sans dire, compte tenu des conséquences attachées aux KPIs, mais cela va mieux en le disant. Il ne s’agit pas d’exiger des KPIs indépendants du comportement du franchiseur ou de son partenaire (futur franchisé, master-franchisé, multi-franchisé, associé en joint-venture), dès lors que c’est le comportement de ce partenaire qu’il s’agit d’évaluer. Pour ne prendre qu’un exemple : le chiffre d’affaires du partenaire dépendra en grande partie de son activité ; seulement, sa volonté est elle-même insuffisante à dégager tel ou tel chiffre d’affaires.

○ Secundo, l’indicateur doit être mesurable. Le caractère mesurable de l’indicateur est indispensable car si tel n’était pas le cas, on voit mal comment des conséquences précises et adaptées pourraient être tirées. En pratique, cela suppose que le franchiseur se dote d’outils (ou de dispositifs) permettant de mesurer l’indicateur choisi. Les instruments de mesure sont parfois simples, parfois complexes. Par exemple : le chiffre d’affaires s’évincera avec la plus grande facilité de la comptabilité ; quant à la satisfaction du client final, elle sera mesurée par le recours au système du client-mystère ou, mieux encore, de l’avis client.

○ Tertio, l’indicateur doit être vérifiable. Il doit l’être tant par les parties que par le juge en cas de litige. C’est là probablement davantage une question de degré que de nature : les indicateurs sont plus ou moins facilement vérifiables. Par exemple : l’utilisation par le franchisé du logiciel de caisse du franchiseur, transmettant à ce dernier le CA journalier attaché à la vente de tel ou tel produit ou service de la gamme, prêtera moins à discussion que la transmission périodique par le franchisé d’un tableau de bord comportant ces mêmes informations.

○ Quarto, l’indicateur doit être pertinent. Le KPI considéré doit (i) correspondre aux exigences propres au secteur d’activité du partenaire ; l’intérêt de chaque KPI varie d’un secteur d’activité à l’autre, et le franchiseur connait nécessairement les KPIs « pertinents » au regard de son activité et de son positionnement ; et (ii) être directement corrélé à la conséquence que le contrat lui attribue.

Pour ne citer qu’un exemple : dans la restauration, il devenu d’usage courant de recourir à l’avis client. Ainsi, le franchiseur pourrait-il conditionner la possibilité offerte au partenaire d’ouvrir un nouveau restaurant en fonction du taux de satisfaction exprimé par le client final à travers un outil de mesure de l’avis client communément utilisé au sein du réseau.

○ On le voit, il n’existe pas « un » KPI mais « des » KPIs pertinents, qu’il convient de déterminer au cas par cas en fonction notamment de l’activité, de la stratégie du réseau, des enjeux qu’il entend préserver prioritairement, et des outils effectivement mis en place afin de mesurer les indicateurs considérés pertinents.

Sensible à cette manière de faire, le contrat signé en vue du développement d’une enseigne à l’international peut même autoriser par avance le franchiseur à faire application, au cours de l’exécution du contrat, de nouveaux KPIs répondant aux critères que l’on vient d’évoquer, et ce tant pour appliquer des mesures correctives, que pour faire évoluer certains paramètres caractéristiques de la relation franchiseur-franchisé.

Il en va ainsi, par exemple, d’un montant d’EBITDA, pour autant que celui-ci soit précisément défini par le contrat-cadre déterminant les paramètres de la phase de test.

L'issue du test et ses conséquences

○ Primo, les parties déterminent par avance les conséquences devant résulter de l’issue du test. Le contrat-cadre (ou la partie d’un projet relative à la phase de test) doit déterminer les différentes issues de la phase de test pour associer à chacune d’elles les conséquences qui en découlent pour les parties contractantes.

○ Secundo, l’issue du test est le plus souvent binaire (concluant ou non concluant). Il est néanmoins possible de déterminer une issue médiane (par exemple lorsque les résultats du test s’avèrent moyens) et, plus généralement, une pluralité d’issues (par exemple, le renouvellement de la période de test, la poursuite du développement mais avec un territoire plus réduit que celui prévu à l’origine, etc.), pour autant que le contrat reste clair et cohérent.

○ Tertio, les conséquences attachées sont de différentes natures, l’essentiel étant qu’elles déterminent précisément les droits et obligations des parties contractantes. En pratique, selon l’issue du test, trois situations peuvent se présenter : s’il est concluant, les deux parties poursuivent leur projet et le font monter en puissance ; s’il ne l’est pas, les parties cessent définitivement le projet et liquide l’existant ; il peut être également prévu que telle ou telle partie ait la faculté de poursuivre seul le projet (la tête de réseau poursuivra ainsi – elle-même ou avec un autre partenaire – le développement sur le territoire concerné ou le partenaire poursuivra l’exploitation des points de vente qu’il avait ouverts pendant la période de test mais sans utiliser les méthodes et signes distinctifs de la tête de réseau).

3. Avantages et inconvénients de la période de test

Le paramétrage du test

Les nombreux avantages de la période de test

○ La période de test dans le développement des enseignes à l'international est cruciale pour évaluer la viabilité et le potentiel de succès d'une expansion. Voici quelques points clés à considérer :

Évaluation de la viabilité du projet : Avant de se lancer, il est essentiel de confirmer que le projet est économiquement et logistiquement faisable. Cela inclut l'analyse des ressources financières, humaines et logistiques disponibles. Cette évaluation est utile au partenaire mais également à la tête de réseau (surtout s’il s’agit de son premier développement à l’international).

Choix du marché cible : Sélectionner le pays ou la région où l'enseigne souhaite s'implanter est une étape déterminante. Il faut analyser le marché local, la concurrence, et les attentes des consommateurs. Dans certain cas, la législation impérative du pays d’implantation doit également être prise en compte.

Adaptation de l'offre : Il est parfois nécessaire d'adapter les produits ou services aux spécificités culturelles et aux préférences locales pour maximiser les chances de succès.

Tests pilotes : Lancer des projets pilotes dans des zones géographiques limitées permet de recueillir des données précieuses et d'ajuster la stratégie avant un déploiement à plus grande échelle.

Retour d'expérience : Utiliser les retours des clients et des partenaires locaux pour affiner l'approche et corriger les éventuelles erreurs est essentiel pour réussir à long terme.

Le paramétrage du test

Les rares inconvénients de la période de test

○ Convenir d’une période de test peut potentiellement susciter deux types de réserve :

la première est de principe : le recours à une période de test ne présente pas d’intérêt ou un intérêt limité lorsque l’enseigne se développe dans un territoire similaire à des territoires dans lesquels elle a déjà réussi. A cet égard, le test paraît nécessairement moins approprié. Et plus une enseigne aura fait la démonstration de sa réussite dans de nombreux pays, moins le recours à un test paraîtra opportun.

la seconde est d’ordre psychologique : certains partenaires, persuadés de leur réussite, peuvent ne pas percevoir l’utilité de recourir à une période de test, dont l’existence remet en question la perception qu’ils peuvent avoir du projet (surtout si une enseigne concurrente leur propose un projet similaire sans période de test). Cela est d’autant plus vrai que l’existence d’un période de test modifiera également la perception d’autres acteurs indirectement liés au projet (banque, investisseurs, bailleurs, etc.).