MODULE 10 | Franchising

MASTERCLASS : LE DEVELOPPEMENT DES ENSEIGNES A L'INTERNATIONAL

MODULE 10 - LES FLUX FINANCIERS LIES AU DEVELOPPEMENT DES ENSEIGNES A L'INTERNATIONAL

Ce que vous allez apprendre

Quel que soit le modèle de développement retenu par l’enseigne et le partenaire à l’international (franchise directe, multi-franchise, master-franchise ou joint-venture), les questions relatives aux flux financiers constituent une préoccupation constante des décideurs : le droit d’entrée, la redevance, la vente de biens ou de services et la participation à la communication nationale. Ces flux financiers suscitent par ailleurs deux séries de questionnements : la fiscalité internationale attachée à ces flux financiers et les garanties liées à la variabilité des taux de change, qui invitent à s’interroger successivement sur les clauses de garantie de change, les clauses de hardship, les mécanismes bancaires de couverture.

Consulter la vidéo dédiée au module 10

SOMMAIRE

1. Les flux financiers

Droit d’entrée
Redevances
Ventes de biens et/ou de services
Participation à la communication nationale

2. La fiscalité des flux financiers

3. Les garanties liées à la variabilité des taux de change

les clauses de garantie de change
les clauses de hardship
les mécanismes bancaires de couverture

1. Les flux financiers

○ Quel que soit le mode de développement retenu par l’enseigne à l’international (franchise directe, multi-franchise, master-franchise ou joint-venture), les flux financiers qui existent entre l’enseigne et le partenaire sont potentiellement les suivants : le droit d’entrée, la redevance, la vente de biens ou de services et la participation à la communication nationale.

Les développements ci-après énoncent les bonnes pratiques en la matière tout en les différenciant car les flux financiers diffèrent d’un mode de développement à l’autre.

Droit d’entrée

○ Le droit d’entrée a le plus souvent pour contrepartie l’accès au réseau (et souvent la formation initiale du partenaire et des équipes de management des points de vente dispensée par l’enseigne). Selon le mode de développement retenu par l’enseigne des différences notables subsistent :

Franchise directe (cf. module n°4 sur la franchise directe) : à l’instar de la franchise classique, en franchise directe, le franchisé paie toujours un droit d'entrée initial pour rejoindre le réseau de franchise. Le montant de ce droit d’entrée varie le plus souvent en fonction de la notoriété de la marque, des services offerts par le franchiseur, et du potentiel de ma zone d'exclusivité accordée, le plus souvent en exclusivité. Le montant du droit d’entrée reste souvent cohérent avec le montant du droit d’entrée pratiqué par l’enseigne sur son territoire d’origine ou, le cas échéant, avec le montant des droits d’entrée pratiqués par l’enseigne sur d’autres territoires.

Multi-franchise (cf. module n°5 sur la multi-franchise) : le droit d’entrée est le plus souvent fonction du potentiel de la zone de chaque point de vente couvert par le contrat de multi-franchise. Une pratique assez répandue consiste à fixer le montant du droit d’entrée dû par le multi-franchisé au franchiseur, en tenant compte du nombre de points de vente que le multi-franchisé doit ouvrir en application du plan de développement (cf. module n°9 sur le plan de développement). Selon cette pratique, le droit d’entrée est alors composé :
- d’une part, à 50% d’un montant fixe perçu à la signature du contrat de multi-franchise et correspondant donc à 50% de l’ensemble des droits d’entrée à payer pour chaque point de vente prévu au titre du plan de développement,
- d’autre part, à 50% d’un montant fixe perçu au fur et à mesure de l’ouverture des points de vente du multi-franchisé sur le territoire (ou à la date à laquelle chaque point de vente aurait dû ouvrir en application du plan de développement).

Ainsi, au regard de cette règle, qui n’a rien d’absolu mais qui sert de référentiel, si l’on considère que le droit d’entrée attaché à l’ouverture d’un point de vente est égal à 20.000 euros HT et que le plan de développement prévoit l’ouverture de 8 points de vente pendant la durée du contrat de multi-franchise, il peut être considéré, en vertu de cette pratique, que le droit d’entrée dû doit être égal à :

80.000 euros HT (= 50% x 20.000 euros HT x 8) à la signature du contrat de multi-franchise
et 80.000 euros HT, à raison de 10.000 euros HT (=50% x 20.000 euros HT) à l’ouverture de chacun des 8 points de vente (ou à la date à laquelle chaque point de vente aurait dû ouvrir en application du plan de développement), ce qui donne donc lieu à des paiements successifs.

Master-franchise (cf. module n°6 sur la master-franchise) : dans le cadre d’un contrat de master-franchise, l’approche relative au montant du droit d’entrée est similaire à celle observée à propos d’un contrat de multi-franchise, de sorte que l’essentiel des observations formulées à propos de ce dernier concernent également le contrat de master-franchise. Il existe toutefois une différence avec le modèle multi-franchise puisque le master-franchisé est appelé à sous-franchiser lui-même. En conséquence, en master-franchise, les droits d’entrée versés par les sous-franchisés au master-franchisé ont vocation à être partagés avec l’enseigne, le master-franchisé reversant une quote-part de ce droit d’entrée au master-franchiseur, dans les conditions précisées par le contrat de master-franchise.

Joint-venture (cf. module n°7 sur la joint-venture) : il est techniquement envisageable de prévoir un droit d’entrée dans le cas d’une joint-venture mais, en pratique, tout dépend de l’économie générale de l’opération et, notamment, du point de savoir si l’enseigne est majoritaire (dans ce cas, l’usage veut qu’il n’y ait pas de droit d’entrée) ou minoritaire (dans ce cas, la JV paiera le plus souvent un droit d’entrée, les parties se trouvant alors dans un schéma similaire à celui d’une franchise participative). Le paiement d’un droit d’entrée dépend également de la conclusion (ou non) d’un contrat de franchise directe, de multi-franchise ou de master franchise entre l’enseigne la joint-venture.

Redevance

○ La redevance a le plus vent pour contrepartie la transmission de la marque, du savoir-faire (formation continue, bible du savoir-faire, etc.) et de l’assistance, pendant toute la durée du contrat. Selon le mode de développement retenu par l’enseigne des différences notables subsistent :

Franchise directe (cf. module n°4 sur la franchise directe) : la redevance est le plus souvent déterminée par un pourcentage du chiffre d’affaires réalisé par le franchisé sur le territoire considéré (beaucoup plus rarement par un montant fixe), ce pourcentage étant le plus souvent similaire à celui prévu par l’enseigne sur son territoire d’origine ou, le cas échéant, au pourcentage pratiqué par l’enseigne sur d’autres territoires.

Multi-franchise (cf. module n°5 sur la multi-franchise) : la redevance est le plus souvent déterminée par un pourcentage du chiffre d’affaires réalisé par le multi-franchisé sur le territoire considéré au moyen des points de vente qu’il exploite (et le cas échéant du e-commerce), ce pourcentage étant le plus souvent similaire à celui prévu par le franchiseur dans son pays d’origine ou dans les autres territoires dans lesquels l’enseigne s’est développée.

Master-franchise (cf. module n°6 sur la master-franchise) : à l’instar du modèle de la multi-franchise, la redevance est le plus souvent déterminée par un pourcentage du chiffre d’affaires réalisé par le master-franchisé et ses sous-franchisés sur le territoire considéré, ce pourcentage est souvent inférieur à celui prévu par le franchiseur dans son pays d’origine permettant au master-franchisé de se rémunérer au titre de l’exploitation du réseau de franchise constitué localement.

Joint-venture (cf. module n°7 sur la joint-venture) : si l’enseigne fournit des actifs et/ou services à la JV, des flux financiers internes peuvent inclure des royalties ou redevances de marque pour l’utilisation de la marque et/ou du savoir-faire.

Ventes de biens et/ou de services

○ A la différence du droit d’entrée ou de la redevance, qui sont communément répandus en pratique, les ventes de biens et/ou services réalisées par l’enseigne auprès du partenaire (en franchise directe, multi-franchise, master-franchise ou JV) ne sont pas systématiques. Tout dépend notamment du modèle économique retenu par l’enseigne, de la fiscalité et des droits de douane et, plus généralement, des contraintes inhérentes au déploiement de son concept à l’international. L’enseigne pourra par exemple procéder à des ventes de biens ou services dans tels pays et s’abstenir de le faire dans d’autres.

Participation à la communication nationale

○ La participation à la communication nationale (aussi appelée redevance de communication ou de publicité) désigne l’ensemble des dépenses que réalisent le ou les points de vente situés dans un pays pour financer les campagnes de publicité nationales ou régionales, la création d’outils marketing, la présence digitale. La communication nationale se distingue de la communication dite « locale » en ce que la communication nationale vise à promouvoir la marque et l’intégralité des points de vente qui se trouve dans le pays ou dans une région sans favoriser l’un ou l’autre des points de vente (autrement dit, la communication nationale doit bénéficier à tous les membres du réseau situés dans le pays concerné) alors que la communication locale sera celle propre à un point de vente ou à un groupe de points de vente (par exemple un panneau publicitaire sur les axes routiers à proximité d’un point de vente indiquant l’emplacement de ce dernier) ; la communication locale est donc toujours réalisée (et financée) par l’exploitant du point de vente ou du groupe de points de vente visés par la communication locale.

Dans certains réseaux, la redevance de communication est gérée au moyen d’un fonds de communication distinct. Selon le mode de développement retenu par l’enseigne des différences notables subsistent :

Franchise directe (cf. module n°4 sur la franchise directe) : en franchise directe, la participation à la communication nationale permet de financer les campagnes de publicité nationales ou régionales, la création d’outils marketing, la présence digitale, etc. Elle est le plus souvent prévue sous forme d’un pourcentage du chiffre d’affaires, plus rarement d’un montant fixe.

En Franchise directe, de deux choses l’une :

○ soit le franchisé est seul à exercer une activité dans le pays considéré et, dans ce cas, il convient le plus souvent de le laisser maître des dépenses à réaliser lui-même au titre de la communication nationale puisque, par définition, il est seul. Il convient en revanche de lui imposer un montant de dépenses à réaliser au titre de la participation à la communication, qui peut prendre la forme d’un pourcentage du chiffre d’affaires qu’il réalise ;

○ soit le franchisé n’est pas seul à exercer une activité dans le pays considéré et, dans ce cas, il convient le plus souvent de laisser l’enseigne maître des dépenses qu’elle va réaliser au titre de la communication nationale puisque, par définition, il existe plusieurs points de vente ; le plus souvent, mieux vaut donc une gestion nationale commune que plusieurs axes de communications plus régionaux décidés (probablement de façon différentes) par des franchisés distincts.

Multi-franchise (cf. module n°5 sur la multi-franchise) : le multi-franchisé doit consacrer un budget dédié à la communication nationale. Cette participation est le plus souvent prévue sous forme d’un pourcentage du chiffre d’affaires réalisé par les points du multi-franchisé, plus rarement d’un montant fixe par points de vente. En multi-franchise, le budget consacré à la communication nationale est géré selon les cas par le franchiseur ou le franchisé.

Master-Franchise (cf. module n°6 sur la master-franchise) : le master-franchisé doit consacrer un budget dédié à la communication nationale. Cette participation est le plus souvent prévue sous forme d’un pourcentage du chiffre d’affaires réalisé par les points du master-franchisé et des sous-franchisés, plus rarement d’un montant fixe par points de vente. En master-franchise, le budget consacré à la communication nationale est géré par le master-franchisé.

Joint-venture (cf. module n°7 sur la joint-venture) : la JV doit consacrer un budget dédié à la communication nationale. Ce montant est très variable d’une situation à l’autre. Tout dépend notamment du point de savoir si la JV est adossée ou non à un modèle de succursales, de franchise directe, de multi-franchise ou de master-franchise.

2. La fiscalité des flux financiers

La fiscalité des flux financiers entre une enseigne et un partenaire (en master-franchise, multi-franchise, franchise directe ou en JV) est un enjeu majeur qui repose sur plusieurs aspects :

Les retenues à la source sur les paiements transfrontaliers : les redevances, frais de services et dividendes peuvent être soumis à des prélèvements à la source, dont le taux varie selon les conventions fiscales applicables entre les pays concernés. Il est essentiel de vérifier l’application de ces conventions pour éviter une double imposition et, le cas échéant, bénéficier de réductions ou d’exonérations.

La réglementation locale et les conventions fiscales internationales : Les règles fiscales locales influencent la fiscalité des flux financiers, notamment en ce qui concerne l’imposition des revenus perçus par une entité étrangère. Il est primordial d’anticiper les obligations déclaratives et les éventuelles limitations à la déductibilité des charges (redevances, intérêts, frais de gestion, etc.).

Les risques de requalification fiscale qui nécessitent une attention particulière, notamment :
- Le risque d’établissement stable : si l’enseigne étrangère exerce une activité trop étendue ou dispose d’une présence significative (ex. locaux, salariés ou une prise de décision locale) dans le pays du partenaire, l’administration fiscale locale pourrait requalifier l’activité en établissement stable. Cela entraînerait l’imposition de ses bénéfices dans ce pays, selon les règles fiscales locales.
- Prix de transfert et transactions intragroupe : Dans le cas de flux financiers entre entités liées (par exemple, un franchiseur et un franchisé appartenant au même groupe ou une joint-venture détenant conjointement une marque), les prix pratiqués doivent respecter le principe de pleine concurrence (arm’s length principle). À cette fin, plusieurs méthodes de prix de transfert sont utilisées, notamment :
  - Méthode du prix comparable (Comparable Uncontrolled Price Method - CUP) : comparaison avec des transactions similaires réalisées entre entreprises indépendantes.
  - Méthode du prix de revente (Resale Price Method) : analyse du prix de revente à un tiers en y appliquant une marge appropriée.
  - Méthode du coût majoré (Cost Plus Method) : détermination d’un prix sur la base des coûts engagés, majorés d’une marge de profit raisonnable.

Une documentation détaillée des prix de transfert est requise pour justifier ces pratiques et prévenir tout risque de redressement fiscal.

un volet TVA à ne pas négliger, surtout pour des opérations transfrontalières. La territorialité de la TVA, les obligations d’identification à la TVA dans certains pays et les mécanismes d'autoliquidation doivent être maîtrisés pour éviter des coûts supplémentaires ou des sanctions en cas de non-conformité.

○ Une structuration adaptée et une bonne préparation en amont (choix du type de contrat, clauses fiscales, respect des formalités locales) permettent d’optimiser la charge fiscale globale et de sécuriser la relation contractuelle.

3. Les garanties liées à la variabilité des taux de change

Pour protéger les parties à un contrat (qu’il s’agisse d’un contrat de franchise directe, de multi-franchise, de master-franchise ou de joint-venture) contre l’évolution des flux financiers libellés en devises différentes, la mise en place d’un dispositif peut être anticipée. Les droits d’entrée, redevances, achats de produits, fournitures de services ou participation à la communication nationale peuvent ainsi s’effectuer dans une monnaie qui n’est pas celle du pays d’implantation du partenaire. Dans cette situation, l’instabilité du taux de change peut impacter de manière significative la rentabilité et l’équilibre économique du contrat. Pour remédier à cette source d’aléa financier, il est courant et fortement recommandé d’insérer une clause de garantie de change dans le contrat, qui peut être complétée d’une clause de hardship.

De même, pour protéger l’exposition globale de l’entreprise sur les marchés de change (contrats de vente/achat internationaux, paiements salariaux en devise, remboursements d’emprunts en monnaie étrangère, etc.), il peut s’avérer également opportun pour l’entreprise de recourir à des instruments financiers de couverture.

Les clauses de garantie de change

○ Définition : La clause de garantie de change est un outil juridique fréquent dans les contrats internationaux ou libellés en devise étrangère. Elle protège la relation contractuelle entre la tête de réseau et son partenaire à l’international, en encadrant le prix et la répartition du risque de fluctuation entre les deux parties. Cette stipulation contractuelle est destinée à protéger l’une ou les deux parties à un contrat contre les variations des taux de change entre le moment de la conclusion du contrat et le moment du paiement effectif. Elle permet d’éviter (ou de limiter) l’impact financier négatif que des fluctuations monétaires trop importantes pourraient engendrer. Elle permet donc de maîtriser l’aléa monétaire et de sécuriser les flux financiers. Elle permet de sécuriser la transaction en assurant une prévisibilité des coûts et recettes, notamment dans les contrats internationaux (redevances, prestation de services, approvisionnement, etc.).

Bien rédigée, la clause de garantie de change évite les contentieux et assure la sécurité juridique des parties, tout en préservant l’équilibre économique de la relation contractuelle.

○ Validité : la clause de garantie de change participe essentiellement de la liberté contractuelle, sous réserve de respecter :

les règles d’indexation de la loi du contrat,
l’exigence d’un lien direct entre la devise de référence et l’objet du contrat, exigence qui se rencontre dans un certain nombre de législations,
le principe d’équilibre et de proportionnalité pour éviter les clauses abusives ou déséquilibrées.

○ Modalités : La clause de garantie fait l’objet de trois modalités pratiques :

Taux de change fixe : le contrat peut prévoir un taux figé (par exemple, celui en vigueur au jour de la conclusion du contrat), qui s’appliquera à la date de paiement. Ce mécanisme transfère le risque de fluctuation sur la partie qui n’est pas protégée, sauf si la clause prévoit un partage du risque ou une indexation continue,

Indexation progressive : le contrat peut stipuler que le prix à payer sera calculé sur la base du taux de change moyen (hebdomadaire, mensuel, etc.) publié par une banque centrale (Banque centrale européenne, par exemple) ou un organisme reconnu, à une ou plusieurs dates précises,

Tunnel de fluctuation : certaines clauses instaurent des tunnels de fluctuation (ex. ± 5 % autour d’un taux de référence). Tant que le taux de change reste dans ce tunnel, le prix n’est pas modifié ; au-delà, un mécanisme correctif (partage de la différence, indemnisation partielle) s’enclenche alors.

Les clauses de hardship

○ Définition : Il y a hardship lorsque surviennent des événements qui altèrent fondamentalement l'équilibre des prestations, soit que le coût de l'exécution ait augmenté, soit que la valeur de la contrepartie ait diminué, et :

que ces événements sont survenus ou ont été connus de la partie lésée après la conclusion du contrat,
que la partie lésée n'a pu, lors de la conclusion du contrat, raisonnablement prendre de tels événements en considération,
que ces événements échappent au contrôle de la partie lésée,
et que le risque de ces événements n'a pas été assumé par la partie lésée.

Ainsi, à l’instar de la clause de garantie de change, la clause de hardship protège également la relation contractuelle entre la tête de réseau et son partenaire à l’international. Il arrive d’ailleurs qu’une clause de garantie de change soit associée à une clause de hardship si la fluctuation monétaire devient exceptionnelle et imprévisible, rendant l’exécution du contrat excessivement onéreuse pour l’une des parties.

○ Modalités : le premier paramètre relatif au contenu de la clause de hardship concerne son champ d’application. A cet égard, il est recommandé de rédiger la clause de hardship avec une attention particulière car le juge compétent examine les prétentions du demandeur, tendant à l’adaptation du contrat, en considération de la manière dont la clause est rédigée. Lorsque les parties stipulent une clause de hardship, elles optent :

soit pour une clause définissant la situation de hardship en des termes généraux,
soit pour une clause énumérant les événements relevant du hardship. La clause peut indiquer par exemple que la réalisation de divers risques peut entraîner une situation de hardship : catastrophe naturelle, embargo, guerre, conflit social, modification législative, modification des circonstances économique, etc.

Le second paramètre relatif au contenu de la clause de hardship concerne ses effets. La survenance de la situation de hardship, caractérisée dans la clause de hardship, déclenche le mécanisme d'adaptation du contrat. Lorsque le contrat stipule une clause de hardship, les parties ont le choix entre deux mécanismes d'adaptation du contrat :

soit stipuler une obligation de renégociation de bonne foi du contrat destinée à rétablir l'équilibre rompu. Dans ce cas, les parties n’ont pas l’obligation de parvenir à un accord renégocié mais simplement de mener la négociation de bonne foi. Dans ce cas de figure, deux variantes sont possibles :
- faute de stipulation expresse, l'exécution du contrat n'est pas suspendue, de sorte que la partie lésée doit poursuivre l'exécution, à moins qu’elle ne caractérise un cas de force majeure justifiant alors l’inexécution du contrat,
- si le contrat le prévoit, l'exécution du contrat est suspendue, et la partie lésée n’a donc pas à caractériser un cas de force majeure,
soit investir un tiers de la mission d'adapter le contrat. Dans ce cas de figure, deux variantes sont possibles :
- le tiers dispose d’un simple pouvoir de proposition,
- le tiers dispose d’un véritable pouvoir de décision. Il peut d’ailleurs s’agir d’un l'arbitre tranchant le différend né de la situation de hardship en vertu du pouvoir que les parties lui ont expressément conféré par le contrat. Il s'agit alors d'un arbitrage juridictionnel.

En cas d’application de la loi française dans le contrat, il conviendra de porter un intérêt particulier à cette clause car, si rien n’est envisagé à ce sujet dans le contrat, le code civil français prévoit lui un mécanisme de révision pour imprévision mélangeant renégociation du contrat et intervention du juge (pouvant aller jusqu’à imposer une révision du contrat voire prononcer sa cessation).

Les mécanismes bancaires de couverture

○ Définition : en parallèle des dispositifs encadrant la relation entre les cocontractants par des clauses du contrat (clause de garantie de change et/ou clause de hardship), qui protègent la relation contractuelle entre la tête de réseau et son partenaire à l’international, les entreprises peuvent également recourir à des instruments financiers de couverture (contrats à terme, options de change, swaps, etc.) pour se prémunir des risques de change. Il s’agit donc ici de protéger l’exposition globale de l’entreprise sur les marchés de change, qu’il s’agisse d’un ou plusieurs contrats de vente/achat internationaux, de paiements salariaux en devise, de remboursements d’emprunts en monnaie étrangère, etc.

○ Modalités : les principaux instruments financiers de couverture permettant de se prémunir des risques de change sont les suivants :

contrat à terme : désigne l’engagement ferme entre une entreprise et une banque (ou un courtier) par lequel les deux parties conviennent d’acheter ou de vendre une devise à un taux fixé, pour une exécution à une date future déterminée (par exemple, 3 mois, 6 mois, 1 an). Son objectif est de geler le taux de change afin que, le jour où l’entreprise devra réellement payer ou encaisser des devises, elle le fasse au taux convenu, indépendamment de l’évolution du marché. Il a pour avantage de garantir à son bénéficiaire une sécurité totale sur le taux de change final. Mais elle présente aussi un inconvénient, qui tient à sa nature même, lorsque le taux de change évolue dans le sens favorable à l’entreprise, elle ne peut pas en bénéficier, car le contrat à terme est un engagement ferme.

option de change : désigne l’option qui confère à l’acheteur le droit (et non l’obligation) d’acheter ou de vendre une devise à un taux prédéterminé (prix d’exercice), pendant une période ou à une échéance fixée. Son objectif est de pouvoir se couvrir contre une évolution défavorable du taux de change tout en gardant la possibilité de profiter d’une évolution favorable (car l’exercice de l’option est un droit, pas une contrainte). Il a pour avantage de protéger son bénéficiaire contre une variation défavorable, tout en profitant du marché si le taux s’améliore. Mais il présente aussi un inconvénient, qui tient à sa nature même, à savoir le coût (prime) de l’option, qui peut être significatif, surtout en période de forte volatilité.

swap : désigne le contrat par lequel deux parties échangent (swap) des flux financiers dans deux devises différentes, sur une période donnée, avec un échéancier d’intérêts et un remboursement final du principal. Son objectif est de couvrir à la fois le taux de change et éventuellement le taux d’intérêt associé à un emprunt dans une autre devise. Il a pour avantage de permettre de transformer un emprunt ou un placement libellé dans une devise en l’équivalent dans une autre devise, sans volatilité de change. Mais il présente aussi un inconvénient, en ce qu’il s’agit d’un mécanisme plus complexe et généralement réservé aux entreprises de taille plus importante ou ayant une expertise financière plus développée.

○ Cas par cas : L’entreprise détermine la solution la plus adaptée en fonction notamment du niveau de risque acceptable, de l’horizon temporel et de ses objectifs. Toute couverture a un coût à prendre en compte dans les prix de revient et la politique commerciale.